百安居（B&Q）隸屬於世界500強企業之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團是英國倫敦交易所上市公司，《金融時報》百強指數股，為歐洲最大的非食品專業零售投資集團。
百安居在中國市場急速擴張的戰略決策中，就將自己的應用管理軟體系統外包給IBM作為決策的一部分。這是百安居的應用管理軟體系統外包項目，是中國零售行業的第一個應用管理外包的項目。
百安居中國區總裁衛哲認為，“外包將使我們從龐雜的IT管理的痛苦中解脫出來，我們可以集中精力，抓住全面開放的機遇加速發展。”該項目是將賬款結算、物流配送、庫存管理等方面的IT後臺支援外包給IBM，也就是將自己的“大腦”外包。
在百安居零售業務開展過程中，相關的IT服務主要有三部分：開店支援系統(也即是前臺與消費者有關的POS機系統)、日常系統的支援服務和核心業務的後臺服務(ERP軟體的託管服務)。
此前，百安居已先後把開店系統和日常系統的支援服務外包給了一家IT公司和惠普公司。這兩項業務被喻為“腳”和“手”：“開店系統外包可以使我們走得更快，開店速度更快；惠普幫助我們進行的日常支援服務，相當於我們的兩隻手，保證我們每天正常工作；今天託管給IBM的ERP(企業資源計劃)系統，相當於百安居的大腦。”
與食品類超市(如沃爾瑪等)和百安居英國總部的業務相比，百安居中國的業務非常複雜。這是其外包的直接動因。
百安居這種建材超市與食品類超市相比，擁有很多特殊規則的商品，有些產品商店裏面沒有，需要訂制。不能像食品超市一樣，顧客拿了貨物通過POS機購買商品就可以走。消費者在百安居購買的產品每一個都是特殊訂單，都意味著商品資訊要傳遞到供應商那裏。所以IT後臺比其他零售企業重要。“如果是食品超市的話，八至九成依靠前臺的POS機的可靠性，對於我們來說，每一個訂單都要走到ERP系統中去，供求量非常大。”
和百安居總部英國相比，百安居中國業務的複雜程度體現在商品種類比英國多，英國5000多萬人分佈在英倫三島，地域差別不大。中國消費者地域差別很大。後臺數據庫的商品數量是英國的三倍。中國華南、華東與華北差異很大。單個門店通常有5至6萬種產品，全國則有20多萬種品種。IT部門定位“我們關於外包管理的KPI(關鍵績效指標)描述，有一本書厚，詳細規定了外包的協議。其中包括響應速度、數據準確性等指標，保證外包品質。”
公司管理層自稱對於電腦和伺服器等IT硬體型號根本不清楚，但是，“我們有很多指標，比如KPI（企業關鍵業績指標（Key Performance Indication），比如速度，我們只管速度就行了，速度不到就是IBM的問題。由IBM來決定，提高伺服器的級別或者CPU增加”。在KPI指標中，對於雙方的權利和義務規劃得非常清楚。
“每個人最重要的是大腦，腿不好走得慢一點，手不好，吃飯慢一點。大腦不好就沒有辦法生存，所以我把大腦的留到最後。”
不斷外包之後，怎樣定位公司的IT部門？公司管理層認為，全公司所有部門的定位都圍繞：贏利。而IT部門的定位也要贏利，要把IT變成利潤中心。
整個百安居處於橋梁地位，右手是消費者，左手是供應商。如果要讓IT部門成為利潤中心，要從兩個方面入手。
2004年，百安居IT部門成功升級了前臺的VIP卡系統，使百安居的團隊的銷售額增加了170%。雖然這並非全是IT部門的功勞，但“IT不是萬能的，沒有IT是萬萬不能”。
百安居還和IBM一起開發了一套無線庫存控制系統，利用這套系統，百安居的人可以通過掃描器器，將門店的資訊及時傳達給後臺的倉庫，使倉庫的庫存資訊能夠反映實時的動態。這個項目並使庫存週轉率提高了將近兩倍。
這樣，在百安居，IT部門既可以從前臺支援銷售，又可以從後臺支援管理，產生利潤。公司管理層指出，“我們IT部門的任何一個項目和投資一個新店一樣，要進行投資回報分析，回報率要高於公司的平均。”
在百安居，IT部門有單獨的預算，公司把IT成本攤到其他部門，但是其他部門由於IT產生的效益(如，上馬某個軟體或者硬體項目可以節約十個員工)，這些節約的費用就記入IT部門。
在前臺的應用系統外包、無線庫存系統的應用使百安居有可能獲得比較快速的客戶反應。但是這種快速是需要與供應商的反應速度相對應。為此，百安居著手建立B2B(企業對企業)平臺，通過這個平臺和供應商及時傳遞資訊。接下來，只要導入CRM(客戶關係管理)系統，就能使得IT技術有一個較完整的覆蓋面。
（來源：2F.COM.CN）
